Excellente service draait om wat je doet 'in between' touchpoints

Steven van Belleghem is internationaal trendwatcher op het gebied van guest experiences en schreef meerdere boeken over de wensen van de klant van de toekomst. Voor Food Inspiration schrijft hij over zijn persoonlijke klantervaringen in retail en hospitality.

Afgelopen kerstvakantie bezocht ik de World Expo in Dubai. Ik was er op family break samen met een bevriend gezin. We verbleven in het iconische Atlantis The Palm hotel. Een fantastisch fijne plek, ook om met kinderen heen te gaan. Alles is er groots en meeslepend: het entertainment, de F&B, het interieur en design. Maar het is vooral de service die oprecht spectaculair te noemen is. Ik zal uitleggen waarom. 

In ieder hotel heb je de klassieke touchpoints: je doet de check-in, je gaat naar het restaurant, je komt bij het zwembad. Dat zijn voorbereide situaties waar je als hospitality team perfect op kunt anticiperen. Bij The Atlantis doen ze dat uitstekend, maar daar zit voor mij het verschil niet. Wat ik interessant vind is wat je doet tussen de touchpoints door. Wat gebeurt er op de momenten die niet gescript zijn. Waarbij de medewerkers moeten improviseren en vertrouwen op hun intuïtie. Het zijn deze momenten waarop je als medewerker het verschil kan maken, door alert en proactief te zijn.

“In between touchpoints scoren is iets wat niet zo heel veel bedrijven kunnen.”

Spectaculair en vanzelfsprekend

Hoe dat bij Atlantis werkt, merkte ik al snel. Ik was met mijn twee kinderen en de twee kinderen van onze vrienden naar het waterpark. Dat fanatieke zwemmen en spelen maakt hongerig en dus eindigden we met frietjes en hamburgers in het restaurant van het zwembad. We zijn nog maar net uitgegeten of die vier kinderen wilden er alweer vandoor. 

Picture this. Ik sta op en kijk naar de enorme berg afval en plateaus die voor me op tafel staan. Ik stapel dat zo goed en zo kwaad als het gaat op en probeer het mee te nemen. Onhandig balancerend loop ik tussen de tafels door. Onderweg naar de prullenbak realiseer ik me al: dat gaat nooit passen. Maar ja, ik ging dat toch proberen… En dan plots, out of the blue, verschijnt daar een medewerker. Geen idee waar die ineens vandaan kwam. Maar die doet de deksel van de vuilnisbak open en neemt de plateaus uit mijn handen. Hij knikt naar wat er nog op tafel ligt en zegt “ik zal daarvoor zorgen”. Met opnieuw een knikje van zijn hoofd, gebaart ie in de richting waarin de kinderen zijn vertrokken. “Ze zijn die kant op, voegt u zich maar lekker bij hen. Ik regel het hier wel.” 

Dat klinkt misschien als iets kleins, maar ik vond dat spectaculair om te ervaren. Vooral de vanzelfsprekendheid waarmee het gebeurde. Dat toont precies die klantgerichtheid tussen touchpoints in. Daardoor voel je dat een organisatie en de medewerkers echt de cultuur en de mindset van klantgerichtheid doorleven. Iedereen kan een check-in goed voorbereiden en organiseren, maar in between touchpoints scoren, dat is iets wat maar weinig bedrijven goed kunnen. 

Een extreem niveau van service 

Ik was erdoor gefascineerd en raakte aan de praat met de algemeen directeur. Tom Roelens – toevallig ook een Belg – werkte hiervoor voor The Four Seasons, van Singapore tot Afrika, en leidt nu dit luxe hotel in Dubai. Ik vroeg hem hoe het komt dat bij hem in het hotel de service zoveel beter is dan gemiddeld. Hij vertelde: “dat komt omdat ik in de communicatie met mijn medewerkers eigenlijk maar over twee dingen spreek. Dat is veiligheid voor de gasten en een extreem niveau van service. We zitten hier in Dubai waar de lat qua verwachtingen heel hoog ligt. Ik vind niet dat mijn medewerkers zich bezig moeten houden met de financiële resultaten. Dat is mijn job. Zij moeten er gewoon voor zorgen dat de gasten hier ongelooflijk verwend worden, zodat ze terugkeren. Als dat lukt dan gaat die financiën vrijwel vanzelf ook in orde zijn…” Je hebt veel bedrijven die vinden dat medewerkers betrokken moeten zijn bij het financiële resultaat. Dat doen ze dan door ze te bombarderen met cijfers, maar dan voelt het al snel alsof dat het enige is wat telt. En belangrijker nog: medewerkers hebben vaak het gevoel dat ze daar als individu niet aan kunnen bijdragen.”

Roelens pakt het anders aan. Zijn filosofie: als je met je mensen altijd over service praat dan gaat dat in hun systeem zitten. En bovendien: iedereen in het hotel kan bijdragen aan een beter serviceniveau voor de gasten. Van manager tot housekeeping, iedereen kan de service voor de gast een beetje beter maken. Elke ochtend, 7 dagen op 7, doen ze het eerste uur van de dag de service-update. Roelens legt het me uit: “Dan bespreken we welke vragen we hebben gekregen vanuit onze gasten en hoe deze zijn opgelost. Ook de vragen die op het eerste oog wat minder voor de hand liggend lijken. Bij ieder verzoek vragen we ons af of het een meer generieke behoefte betreft, die voor meer gasten geldt. Als het antwoord ja is, implementeren we de oplossing zo snel mogelijk voor alle gasten, zodat we ons serviceniveau steeds verder kunnen verbeteren. Natuurlijk zijn sommige verzoeken zo uniek of persoonlijk dat we daar alleen die ene specifieke gast mee van dienst zijn. Maar ook dan wimpelen we dat niet af. We stellen alles in het werk om ook die uitzonderlijke vraag in orde te maken.” 

“Als je met je medewerkers altijd over service praat dan gaat dat in hun systeem zitten.”

Kosten noch moeite gespaard

Op een gegeven moment bleek ik zelf iemand met zo’n uitzonderlijke vraag. Het volgende gebeurde. Wij zouden op nieuwjaarsdag terugvliegen, ‘s avonds laat rond middernacht. We vlogen met Lufthansa terug naar België, met een tussenlanding in Duitsland. Mijn jongste zoontje is tien en was destijds nog niet gevaccineerd. Op 30 december kregen we een e-mail van Lufthansa waarin stond dat hij geen PCR-test nodig had. Op oudjaarsdag om half vier ‘s middags ontvingen we opnieuw een e-mail, maar nu met de mededeling dat de regels in Duitsland waren aangescherpt en dat hij toch een negatief testresultaat nodig had om te mogen vliegen. 

Ik raakte een beetje in paniek en zag het einde van onze vakantie al in duigen vallen. Het was oudjaarsdag, we zouden de volgende dag al vertrekken, wij waren ergens midden in de stad en ‘s avonds hadden we een feestelijk eindejaarsdiner gepland staan in ons hotel… Maar goed, ik ging toch proberen om ergens een test te regelen. Dus: bellen naar Lufthansa. Die namen de telefoon niet op. Zoeken op de site van de luchthaven: niks te vinden. Gezocht naar testcentra in Dubai: daar liepen de wachttijden al op tot meer dan anderhalf uur. Inmiddels begon ik de moed langzaam te verliezen. Uiteindelijk belde ik naar het hotel. Ik leg de situatie uit. De persoon aan de telefoon begrijpt direct de spagaat waarin ik mij bevind: “Ergens in de stad laten testen is nu veel te druk, dan redt u uw diner niet. Wachten tot morgen brengt het risico mee dat het resultaat er niet op tijd is. …Let us see what we can do…”

Ik word doorverbonden en dan treedt een soort magie in werking. Die persoon zegt tegen mij: “Okay, ik begrijp het probleem. Maakt u zich geen zorgen. Wij gaan een privé-dokter regelen voor jullie. Het diner is om 7 uur, jullie zijn nu nog op stap... Mogen wij om half 7 iemand naar de hotelkamer sturen om de test af te nemen?” Natuurlijk mag dat! Als wij om kwart over zes arriveren op onze kamer, gaat vrijwel direct de telefoon. De receptie vraagt of de dokter mag komen. Kort daarop arriveren twee vriendelijke doktoren om de test af te nemen bij mijn zoontje. Als ik vraag hoe we kunnen betalen, vraagt een van hen hoe lang we in het hotel verblijven. Ik antwoord dat we een vijftal dagen te gast zijn. De dokter antwoordt dat ze dit voor ons gaan regelen, als service van de zaak. “Completely on the house, happy new year.” Ze vertrekken en een paar uur later kregen we ons testresultaat opgestuurd. We kunnen vertrekken morgen.

Dit moment. Ik was echt ‘through the roof’ qua happiness. Het werd voor ons geregeld met een vanzelfsprekendheid die ongekend is. Zonder mij ook maar een moment het gevoel te geven dat ik een lastige klant ben. Volledig gratis. De GM had mij over die aanpak verteld, maar als je het dan als gast zelf ervaart, dat is echt heel bijzonder. Het gevoel dat je gezien, gehoord en ook echt geholpen wordt. Bij Atlantis krijgen ze die cultuur van servicegerichtheid erin, door enkel op die spijker van service te timmeren. Door alle medewerkers ervan te doordringen dat er maar 1 ding is dat telt: regel het als mensen met iets zitten. En dat betaalt zich terug. Het zorgt voor ambassadeurs van de zuiverste soort. Het is niet voor niets dat ik dit verhaal hier met u deel.

Overtreffen doe je zo

En dan vraag ik mij dus af: hoeveel hotels in België en Nederland zouden op dezelfde manier gereageerd hebben. Ik denk dat de kans klein is dat we er een zullen vinden. En voor wie denkt, ja maar voor zo’n vijfsterren-superdeluxe-hotel is de verwachting heel anders. Ik ben het daar niet mee eens. Ik denk dat deze filosofie van servicegerichtheid overal en altijd is toe te passen, ook als je niet op het allerhoogste niveau van de top hospitality acteert. 

Op heel veel situaties kun je je voorbereiden. Puur door je in te leven in de belevingswereld van de gast. In tijden van Covid kon je er als hotel met veel internationale gasten op wachten dat er vragen zouden komen over Covid-testen. Als je daar niet op voorbereid bent, dan moet je gasten teleurstellen. Dan zeg je: sorry, het is zondag, het lukt ons niet om te helpen. Terwijl als je er op voorbereid bent en je lost het voor ze op, dan creëer je ambassadeurs voor het leven. Er is wat dat betreft geen betere vorm van marketing dan een excellente service.