In tijden van crisis hebben we leiderschap nodig in plaats van management. Dat is mijn conclusie na het lezen van het rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de Aanpak Coronacrisis. 

Eindelijk weer business as usual. Dit weekend mogen de deuren los tot 01.00 uur ’s nachts. En vanaf 25 februari is het bijna weer helemaal zoals het was. Het voelt als een bevrijding. Carnaval – het feest der feesten – is het domein waar de crisis twee jaar geleden begon en nu ook weer eindigt. Wat zal er intens genoten worden van het samenzijn, de gezelligheid, de sfeer op straat en in de kroegen. En wat is het geweldig dat na twee jaar ondernemen met de rem erop, ondernemers in foodservice, cultuur en events weer helemaal kunnen doen waartoe ze op aarde zijn: het faciliteren van de diep menselijke behoefte om met elkaar iets bijzonders en gezelligs live mee te maken. De samenleving heeft dit medicijn tegen somberheid enorm gemist. 

Toch wil ik nog even terugkijken. De aanleiding is de verschijning van het rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid over de Aanpak Coronacrisis, deel 1. Ik heb de belangrijkste stukken in het goed leesbare rapport gelezen (314 pagina’s), kennisgenomen van het persbericht over het rapport, alsmede de commentaren van opinieleiders tot me genomen. En ik wil graag mijn twee simpele conclusies delen over wat er schortte aan de aansturing.

  1. De Staat luistert niet naar de geluiden van de straat. 

  2. In tijden van crisis hebben we leiderschap nodig in plaats van management. 

Ik ga dat uitleggen.

Aangeharkt

Over Nederland is wel gezegd dat het land volkomen af is. Aangeharkt. Op orde. Elke vierkante meter grond in dit land is bestemd, voor elk bezwaar is er een procedure, voor elk probleem een adviesorgaan. De pandemie, die al snel uitmondde in een maatschappelijke crisis, heeft laten zien hoe de Staat reageert op een onverwachte gebeurtenis: verkrampt, verkokerd en regelmatig gewoon verkeerd. 

Verkrampt omdat er zoveel instanties en organen zijn die met elkaar moeten overleggen dat er onduidelijkheid was over ‘de vraag wie het geheel coördineerde en aanstuurde’, aldus de samenstellers van het rapport. Bestuurlijk gezien zag men door de bomen het bos niet meer. Er was geen bestuurlijke structuur om de crisis voortvarend op te lossen. 

De verkokerde blik op de werkelijkheid komt omdat de geluiden van gewone burgers niet meer doordrongen tot het Torentje en de departementen. De adviezen van het OMT werden door de minister-president en minister van VWS heilig verklaard. Er was een te sterke focus op infectieziektebestrijding. Andere maatschappelijke belangen werden veel te weinig meegewogen, zo constateert de OVV. 

‘De overheid kreeg te maken met de toenemende zorgen van burgers die financieel, sociaal of psychisch te lijden hadden onder de crisis; en met de effecten van de maatregelen op de persoonlijke en professionele situatie van mensen. Hoewel de overheid hier in de loop van de crisis toenemend aandacht voor had, werd de hiervoor benodigde zogenoemde ‘verbindende communicatie’ niet systematisch uitgewerkt en toegepast.’ 

Met andere woorden: in de top van het landelijk bestuur was men doof voor de geluiden uit de samenleving: doof voor ondernemers in zwaar getroffen sectoren als horeca, events en cultuur, doof voor zzp-ers die aan de bedelstaf raakten, doof voor de zorgen van jongeren, zelfs blind voor de schrijnende situatie in verpleeghuizen. En dat leidde tot verkeerde beslissingen. 

Zwakte

Deze crisis, waarin je moet improviseren, waarin je moet leren omgaan met onzekerheid, waarin je eerlijk moet communiceren en niet te veel beloven, legde de zwakheden bloot van het Nederlandse systeem. Een belangrijk tekort in het poldermodel is dat het managers voortbrengt en geen ondernemers. Deze managers zijn naar binnen gericht, ondernemers zijn veel meer naar buiten gericht, naar hun markt. Ik zal deze gedachte uitwerken aan de hand van onderstaande visualisatie die ik voorbij zag komen in een analyse van Claire Boonstra, de founder van Operation Education.

In een voorspelbare wereld floreren managers. Ze zitten niet alleen aan het roer bij overheden, ook bij grote bedrijven die zich onbedreigd wanen. De manager maakt gebruik van een uitgebreid instrumentarium om de werkelijkheid aan te sturen: scorecards, budgetten, kpi’s, analyses, etc. In een wereld zonder disrupties exploiteert hij of zij met deze controle-instrumenten succesvol. 

Managers zijn goed in het beheersen van tamelijk zekere situaties maar waardeloos als het gaat om de koers uitzetten in onzekere tijden. Dan heb je namelijk leiderschap nodig in plaats van management. In een onzekere wereld moet je exploreren, risico nemen, beslissingen nemen op buikgevoel zonder de (schijn)zekerheid van rapporten. Je moet experimenteren en van je ervaringen leren en je omringen met zoveel mogelijk stemmen en geluiden om een beeld van je omgeving te krijgen. Eigenlijk moet je heel nauw luisteren naar je markt. 

Terwijl de crisis vroeg om explorerend leiderschap, zaten we opgescheept met controlerende managers. Hardwerkende managers overigens, daar is het rapport van de Onderzoeksraad voor Veiligheid ook duidelijk over. Er is met veel doorzettingsvermogen ongelooflijk hard gewerkt om de crisis op te lossen. Hulde aan de arbeidsethiek van de gezagsdragers. 

Schijnzekerheid

Maar de manier waarop de ministers onzekerheid te lijf zijn gegaan is schijnzekerheid zoeken in boterzachte cijfers. Het rapport zegt daarover: ‘Bij besluitvormers ontstond daarbij ook het verlangen om de onzekerheden zoveel mogelijk te reduceren. Er ontwikkelde zich een tendens om sterk op de informatie en kwantitatieve cijfers te sturen die wel voorhanden waren. Deze cijfers (R-getal, besmettingscijfers, ic- en ziekenhuisopnames) leken hard, maar waren in de praktijk vooral indicatief door de vertraagde doorwerking van de incubatietijd van het virus en de beperkte testcapaciteit in het voorjaar van 2020. In werkelijkheid was er beperkt zicht op het virus.’

Dat verlangen om de geluiden in de samenleving te modelleren tot een rapportje en op grond van zogenaamd harde cijfers te beslissen, is niet iets wat de laatste twee jaar is ontstaan: het is een structureel gegeven in de Nederlandse politiek. Nederland telt alleen al drie planbureaus – het Centraal Planbureau (CPB), het Planbureau voor de Leefomgeving (PBL) en het Sociaal Cultureel Planbureau (SCP). Daarnaast zijn er talloze adviesorganen actief. Kritisch kamerlid Pieter Omtzigt – econometrist en expert op het gebied van modellen – schrijft in zijn boek Een nieuw sociaal contract (2021): ‘In Nederland zijn we dol op het werken met modellen en vaak varen we er blind op. We begrijpen steeds minder hoe de modellen werken en dus welke tekortkomingen ze hebben. De fixatie op een modelwerkelijkheid zorgt ervoor dat de echte werkelijkheid steeds verder uit beeld raakt’ (p87). Hij geeft als voorbeeld de koopkrachtplaatjes waarvan hij zegt dat hij ‘geen enkele minister kent die deze cijfers begrijpt – zo complex is het (p90). Ook verwijst hij naar de toeslagenaffaire. 

Los het op

Ik zal niet zeggen dat goed leiderschap altijd bij ondernemers aanwezig is, maar feit is wel dat ondernemers veel meer gewend zijn om te manoeuvreren op onbekend terrein. Wie ondernemer is wil de eerste zijn, de beste, de meest bijzondere, iets doen wat nog niet eerder is gedaan. Als ondernemer weet je dat het echte succes eerder komt van initiëren en creëren dan van kopiëren. Met een modelwerkelijkheid werken ze niet: ze gaan zelf hun markt in, de straat op, praten met klanten in plaats van met de adviseurs van klanten. Elke ondernemer weet dat je alleen op deze directe manier de juiste informatie krijgt. 

Welnu, het is nog niet te laat om te exploreren. Daarom sluit ik af met een advies aan de nieuwe ministers, eentje die niet met zoveel woorden in het rapport staat van de Onderzoeksraad voor Veiligheid maar die er wel in had kunnen staan. Maak tijd vrij voor de ondernemers in de eventbranche, horeca, catering en cultuur. Ga eens echt kletsen en luister naar hun verhalen. Besef hoe groot de rekening is die zij buiten hun schuld om moeten betalen en los het op.