Wat maakt Hilton de beste werkgever in hospitality?

Great Place To Work en Forbes riepen hotelketen Hilton in 2024 uit tot ‘beste werkgever’ in de hospitality-industrie. Het is de 8e keer op rij dat het bedrijf wereldwijd die nr. 1 positie inneemt. Ook in de Nederlandse ranglijst ‘beste werkgever’ staat Hilton op nr. 1 in de categorie ‘grote organisaties’. Wat is het geheim achter het succes? Food Inspiration vroeg het aan Erwin Verhoog, Vice President of Operations, en Fausto Ciarcia, Director of Human Resources.  

Een aansprekende visie

“We zijn een wereldwijd opererend bedrijf met een uitgesproken en alom bekende visie en focus voor onze teams”, begint Verhoog. “Onze CEO, Christopher Nassetta, benadrukt dat we de reis voortzetten die onze oprichter Conrad Hilton meer dan 100 jaar geleden begon. Hij was gepassioneerd over gastvrijheid als een force for good en geloofde heilig in het belang van een gemeenschappelijke visie. Daarom maakte hij gastvrijheid tot het hogere doel van zijn bedrijf: to fill the earth with the light and warmth of hospitality. Dat is tot op de dag van vandaag onze leidraad, overal in de wereld.”

Een wereldwijde strategie vertalen naar lokaal niveau

Maar hoe zorgt Hilton ervoor dat deze visie in alle landen en culturele contexten herkenbaar en relevant is? “Daarvoor is het belangrijk om te begrijpen hoe we onze organisatie en teams georganiseerd hebben", aldus Verhoog. "Dat verklaart namelijk hoe we onze strategieën succesvol kunnen uitrollen in verschillende regio's en programma's kunnen activeren die lokaal aanslaan.”

Hilton is actief in drie geografische gebieden: Noord- & Zuid-Amerika, Europa, Midden Oosten & Afrika (EMEA) en Azië-Pacific (APAC). Deze zijn verder onderverdeeld in subregio's. In EMEA heb je bijvoorbeeld het Verenigd Koninkrijk & Ierland, Continentaal Europa en het Midden-Oosten & Afrika. Continentaal Europa is weer verder onderverdeeld in het Middellandse Zeegebied, het westen en het oosten. Verhoog: “In elke subregio werken we met Area General Managers. Dit stelt ons in staat om de strategie, maar ook het wereldwijde HR-beleid en de merkboodschappen door te geven aan de teams in de verschillende landen en hotels.”

'Champions' zijn teamleden die lokaal de leiding krijgen over projecten die voortvloeien uit de internationale strategie

Belangrijk is dat het tweerichtingsverkeer is. “Eerder dit jaar waren Fausto en ik aanwezig bij de jaarlijkse kick off meeting voor de teams in Nederland en België. We kwamen samen met ongeveer 60 afdelingshoofden om af te stemmen over onze strategische focus. Die vertalen we bij Hilton door in drie belangrijke beloften: de belofte aan onze teamleden, de belofte aan onze klant en de belofte aan onze gemeenschap. Tijdens de kick off bespreken we hoe we onze wereldwijde waarden lokaal tastbaar kunnen maken en onderzoeken we wat er specifiek nodig is om ze in de Benelux doeltreffend te kunnen uitdragen.” 

Wekelijkse gesprekken tussen de Area General Managers en hun General Managers in de hotels houden vervolgens de strategische focus scherp en de actie-agenda top-of-mind.

Empowerment door verantwoordelijkheid

Een uniek onderdeel van de cultuur van Hilton is het gebruik van champions, teamleden die lokaal de leiding krijgen over projecten die voortvloeien uit de internationale strategie. Verhoog: “We kunnen bijvoorbeeld een veelbelovend afdelingshoofd een project toekennen, samen met de benodigde tijd en het budget om eraan te werken. Het geeft teamleden de kans om uit te blinken, te groeien en een sterk netwerk op te bouwen. Deze kartrekkers zorgen ervoor dat initiatieven lokaal relevant zijn, doordat zij bepalen welke stappen zinvol zijn in hun regio. Die gedeelde verantwoordelijkheid zorgt dat we lokaal echt stappen kunnen zetten.

Enkele recente voorbeelden: 

• Amsterdam: de HR-Manager van DoubleTree Centraal Station werd gevraagd om samenwerking te zoeken met lokale Nederlandse organisaties om werkgelegenheid te creëren voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

• Soestduinen: een Front Office Manager leidde een project om het gebruik van en de betrokkenheid bij Kipsu, een messaging tool voor gasten, te verbeteren, waarbij best practices van verschillende hotels zijn verzameld om uit te rollen in andere regio's.

Een strategie van groei, inclusie en welzijn

Als HR-directeur voor Continentaal Europa ondersteunt Ciarcia de lokale implementatie van Hilton's wereldwijde HR-strategie. “Mijn carrière begon 25 jaar geleden met een stage bij Hilton. Nu bepaal ik mede de HR-strategie voor een hele regio. Zo ziet groei eruit bij Hilton.”

“Onze mensen vormen het hart van alles wat we doen. Onze cultuur is ons belangrijkste bezit. Om een sterk en consistent merk op te bouwen, is het belangrijk om een gemeenschappelijke HR-strategie te hebben die we overal ter wereld consequent doorvoeren. De HR-strategie van Hilton richt zich op drie pijlers: groei, inclusie en welzijn - met als doel ervoor te zorgen dat elk teamlid zich professioneel en persoonlijk kan ontplooien.” 

Pijler 1: Groei

“We bieden leiderschapsprogramma's, mentorschap, cross-functioneel leren en een online Hilton University”, legt Ciarcia uit. Een in het oog springend initiatief is het Team Member Exchange Program, dat in 2023 van start is gegaan. Aan dit experience-based learning-programma hebben al meer dan 600 teamleden deelgenomen en er worden er nog eens 600 verwacht in 2025. Deelnemers werken twee weken lang in een ander Hilton hotel in de EMEA-regio en doen daarbij waardevolle nieuwe inzichten en contacten op. "Ze leren en groeien buiten hun eigen comfortzone. Dat is een van de voordelen van werken voor een internationaal bedrijf als Hilton. We zijn een wereldwijde marktleider, actief in 140 landen. Dat biedt talloze kansen voor onze teamleden.”

Pijler 2: Inclusie 

Hilton zet zich in voor een diverse, rechtvaardige en inclusieve werkplek. “We streven naar een werkplek waar iedereen zich nodig, gewaardeerd en ondersteund voelt”, aldus Ciarcia. “Flexibiliteit - bijvoorbeeld in werkuren en werkstijlen - is de sleutel om enerzijds te voldoen aan wat een hoteloperatie runnen vergt en anderzijds de persoonlijke behoeften van onze teamleden te respecteren.”

Pijler 3: Welzijn

“De gastvrijheidsindustrie draait 24/7, dus het ondersteunen van de balans tussen werk en privé voor onze teamleden is essentieel”, zegt Ciarcia. Dit is vooral belangrijk voor jongere generaties, die bij het kiezen van een baan prioriteit geven aan hun persoonlijk welzijn. Hilton ondersteunt dit door:

• De Hilton Care for All app - gelanceerd in 2021 - biedt tools en services aan teamleden en hun naasten om ze te begeleiden en ondersteunen in alle fasen van hun leven. Met regelingen voor kinderopvang, mantelzorg, geestelijke gezondheid en meer.

• Employee Assistance Program (EAP) - een gratis ondersteuningsdienst die teamleden, in volstrekte privacy, kunnen raadplegen voor hulp bij persoonlijke of werkgerelateerde problemen die van invloed kunnen zijn op hun werkprestaties, hun fysieke of mentale gezondheid of emotioneel welzijn.

Lees ook: Je hoeft geen personeelsprobleem te hebben, dat creëer je zelf »

Een cultuur van feedback

Verhoog: “Ik heb in de 40 jaar van mijn carrière voor verschillende bedrijven gewerkt en ik ben overtuigd dat de feedbackcultuur bij Hilton uniek is en iets wat ons onderscheidt van onze concurrentie. Elk jaar houden we een medewerkerstevredenheidsonderzoek, daarin zijn we niet uniek, maar daar blijft het niet bij. We bespreken de resultaten met de teams, bepalen samen de prioriteiten en geven daar vervolgens opvolging aan met onze You said, We did-campagne.” 

De cultuur van continue feedback en luisteren naar onze teamleden is cruciaal voor Hilton. 

“Elk kwartaal organiseren we een open online Team Member Forum, waarin we onze teamleden updaten over tal van zaken, waaronder de voortgang van onze You Said, We did-campagne. Zo laten we zien dat de feedback van onze medewerkers richtinggevend is voor onze beslissingen. Deze cultuur van continue feedback, luisteren naar onze teamleden, hen laten zien dat we hun mening waarderen en hen betrekken bij oplossingen, is cruciaal voor ons.”

Erkenning als motivator

“Erkenning heeft een ongelooflijke motiverende kracht”, zegt Ciarcia. “Een simpel briefje of compliment kan ongelooflijk krachtig zijn. Erkenning is superbelangrijk voor de betrokkenheid van onze teamleden.” 

Hilton ondersteunt dit met: 

• Jaarlijkse Hospitality Heroes awards | Deze awards worden uitgereikt aan teamleden die de visie van Hilton belichamen. De winnaars worden erkend voor hun bijdragen aan het verbeteren van de ervaringen van gasten, collega's en gemeenschappen.

• Thrive Sabbatical award | Met deze award geeft Hilton teamleden de kans om hun droom om voor een ander te zorgen waar te maken. Om in aanmerking te komen hoeven medewerkers alleen een formulier in te vullen en hun droom te delen. Uitverkorenen krijgen een maand betaald verlof en een geldbedrag om hun droom te verwezenlijken.

Van binnenuit groeien

Volgens Verhoog blijft de concurrentie om talent in de hospitalitysector ongekend groot. “Wat ons onderscheidt, is onze interne talentenpool en onze benadering van talentontwikkeling.” Hilton biedt tal van ontwikkelingsprogramma's, zoals Elevator, dat jong talent plaatst in een fast-track programma met twee stages van negen maanden op verschillende continenten. Andere programma's focussen op financiële en commerciële functies of bieden extra ondersteuning voor ondervertegenwoordigde groepen, zoals vrouwen die willen herintreden in het arbeidsproces.

Verhoog: “We hebben een actief beleid rond opvolging en de planning daarvan binnen onze hotels. We identificeren niet alleen de talenten die willen groeien binnen het hotel of binnen de organisatie, we delen die informatie op hotel-, regionaal en internationaal niveau, zodat die high potentials bekend zijn binnen het hele bedrijf.” 

Ervaring is welkom, maar nieuwsgierigheid en een growth mindset zijn essentieel.

Zelfs alumni blijven deel uitmaken van het Hilton-ecosysteem. “Iedereen die ooit bij Hilton heeft gewerkt, kan deel uitmaken van ons alumninetwerk. Heel vaak blijken we de groeivijver te zijn voor teamleden om hun talenten een tijdje ergens anders te verkennen. Het mooie is dat ze heel vaak terugkomen, omdat ze de cultuur kennen, zich gewaardeerd voelen en kansen zien om te groeien.”

Werven voor potentie

Hilton probeert een grote verscheidenheid aan mensen op de arbeidsmarkt aan te trekken. Ciarcia: “We nemen veel verschillende profielen aan, van doorgewinterde professionals tot nieuwkomers in de hospitality. Onze strategieën om nieuwe teamleden aan te trekken zijn dan ook zeer divers. Fundamenteel voor onze wervingsstrategie is dat we prioriteit geven aan het aannemen van mensen met potentie en de juiste mentaliteit. We zijn op zoek naar empathie, emotionele intelligentie, flexibiliteit, veerkracht en een gastgerichte instelling. Ervaring is welkom, maar nieuwsgierigheid en een growth mindset zijn essentieel.”

Gen Z omarmt Travel with purpose 

“Om aantrekkelijk te blijven voor de jonge generatie werknemers, moet Hilton innovatieve strategieën ontwikkelen om talent aan te trekken en te behouden", gaat Ciarcia verder. "Onze strategie is om ons bedrijf te laten groeien, dus om de aanwas van voldoende talent op lange termijn veilig te stellen moeten we optimaal afgestemd zijn op de behoeften van Generatie Z.”

Een thema dat daarbij belangrijk is, is duurzaamheid. Hilton's ESG-strategie, Travel with Purpose, vindt een sterke weerklank bij Gen Z. Het richt zich op het creëren van milieu- en sociale impact - van afvalvermindering tot maatschappelijke projecten. “Onze teamleden, vooral Gen Z, zijn hier dol op. Ze blijven de ESG-agenda verrijken met nieuwe ideeën en zinvolle activiteiten.”